七八年前做过技术合伙人，负责应用软件部门，公司规模最大的时候50多人，30多个研发，我算不上CTO，最多一个软件研发总监，其他四位都是一个系统的大佬，唯独我是加盟的，最小的股东，也是唯一一个全职合伙人，其他都是兼职。
说说我对技术合伙人的理解，首先在中国创业，搞合伙人制度，最终都是一言堂，就一个说的算，最多两个关系极为密切的搭档决策，老三以后都是看客，我是老五。
其次大家在公司的股权利益，不如菜市场讨价还价的菜摊稳，决策着一天一个想法，日子过得好赖，都会直接影响你的股权利益。
再次技术入股的小股东，手上的股权就是一坨屎，压低你薪酬的时候最能用的上，基本无法变现。最恶心的情况是公司没钱的时候，还会让你为股权填资，技术入股就是个笑话。
最后说一句，千万不要和兼职的人出来创业，因为人家是体验生活，而你拿命在填补他们总会缺席后留下的坑。
今天再多说一句：技术人千万别太把管理岗当回事儿，我的意思不是说不去认真做好管理，蹩脚的领导会坑太多人，而是想说——别以为技术管理有多么不得了，别把技术管理当作自己终身奋斗的理想，这话你别不爱听，因为你底子就是个匠人，明白不？技术管理的本质就是替公司，替老板办事，是和环境强依赖，离开这座庙，另一座的佛们不会认你经念得有多好，我这么讲算是捡好听的说了。
好好把技术研究到博大精深，这才是一个技术人的本职工作，静下心来问问自己到底爱不爱技术，还能不能行，你真牛吗？
再更新：返回主题，谈技术合伙人为什么总是先被踢出局，这其实是一个很幼稚的问题，怎么能单纯认为是一个人被踢出局的问题呢？
只要在一个公司，技术合伙人之间就存在利益争夺的问题，每个人都代表了一种利己方式的发展路线，并且会形成拱卫这种利益发展方式的团队。例如：有关系的销售型合伙人，就希望企业成为一个项目公司，而有技术的合伙人更希望企业打造属于公司的产品，这本质上都是根据各自的优势而思想不同，导致企业发展方向不同。
若纯粹的销售思路，短期见效快，但是长期都是负债，导致滚雪球的成本，若技术思路，容易形成强的技术力量，但产品很可能见光死。那么老板这个时候，本质上格局眼光，与调和矛盾的智慧，但是我见过的大多数老板，压根就没有这个能力，格局更小。这可能也跟长期的权力侵蚀大脑和负债压力导致的人格变形有关，要是能突破这层境界的老板，你一定要跟好了。
但十有八九的老板，毫无悬念最终都会选择销售驱动的路线，这跟技术领导个人恩怨没有多大关系，因为这杯慢性毒药最解压力，导致的结果一定是技术线的利益相关人员都会败下阵来，技术合伙人滚蛋换人，之后技术团队每天就是接受销售需求的轮番折磨，而不停的走人换血。这本质是公司发展路线斗争的结果，也是老板的失败，最终企业只会不死不活，难以上升，在目前这个内卷的时代，科技公司纯销售驱动的模式只会让企业变得臃肿疲惫，最终资不抵债而走向没落。
因此不要看那些已经成功了的老板，什么阿里马云的，都是幸存者，在中国99%的科技公司老板都在为项目回款而烦心，为下个月怎么发工资而活着。
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