阮一峰:盛大创新院为什么失败

文/阮一峰(IT专栏作家)

2014年11月27日,盛大网络宣布出售其最后持有的盛大游戏18.2%股权,同时创始人陈天桥也宣布辞去盛大游戏董事、董事长,及薪酬委员会、财务委员会主席等职务。这意味着,这家曾经排名中国网络游戏行业第一位的公司,彻底抛售了主营业务,转变成了一家纯粹的投资公司。盛大这样做有很多原因,但最主要的原因,大概是主营业务节节下滑,日益缺乏竞争力,最后不得不退出这个领域,让别人接手。

从排名第一到彻底退出,盛大内部究竟发生了什么事? 从最近业内热烈讨论的盛大创新院,或许可以一窥究竟。

2008年,盛大的网游业务达到顶点,管理层希望扩展到其他领域,由此创立了盛大创新院。最初的设想,是模仿普林斯顿大学高级研究院和AT&T公司帕洛阿图研究中心的模式,招募一批顶尖高手,给他们充分的研究自由,让他们做出一流成果,反馈给公司。

根据这种思路,盛大以业内一流的薪水,从全国各地招聘了200多个一流的互联网工程师,集中到浦东张江。创新院成立之初,工程师有很大的自由,每个人可以根据自己的长处和兴趣,组成研究小组,自由立项,专攻某个方向。公司给予全力的资源支持,只要求各小组定期汇报进展,明确下一步的方向。

当时创新院有一批顶尖高手,在云储存、语音识别等方向上具有国内领先的实力,外界普遍非常看好。但是,创新往往是非常耗时的(尤其是涉及到基础研究时),而且不保证一定能出成果。2011年,盛大感到投入太大(至少2亿元),收入却为零,且还在不断烧钱,便慢慢开始调整创新院的方向。

首先,规定各个团队不能只做自己感兴趣的研究,还要承担一部分集团的业务研发,同时进行严格考核。其次,收紧了各个团队的资源,不再无限制投入,要申请一台服务器都必须层层审批。这不仅增加了麻烦,还延误了市场时机。最后,除了研究人员,招聘更多其他人员,短期内规模从200多人发展到500多人,分布在北京上海两地。总之,创新院的方向从创新转为业务研发,甚至是业务支持,工程师的自由越来越小。在这种情况下,有些人选择了离开。到了2012年,创新院就接近解散了。

三年多时间里,盛大创新院一共立项过50多个项目,开发了一系列产品,其中最有名的大概是模仿Kindle的盛大锦书,逐渐演变为现在的果壳电子。其他目前还存活的产品屈指可数。创新院基本是一次完全失败的实践,经过这样的折腾,盛大元气大伤,错过了市场时机,竞争对手纷纷赶上。盛大从市场领导者的地位逐渐下滑,直至今天完全抛售主营业务。

盛大创新院失败的原因,主要是因为对创新机构的定位不明晰,要求它们附带主营业务的研发功能,以至于当市场发生变化,立即改变原有策略,等于撤消了原有的创新项目。另外在创新过程中,当真正好的成果出现时,缺乏产品运营能力,不知道怎么与集团现有业务结合,更不知道如何向市场推广。创新院解散以后,从里面出来的工程师,个个都取得了很好的发展,他们的成果往往都来自于盛大时期做出的基础,可惜盛大当时都没能利用好这些成果。

盛大想搞创新院出于两个心理:不甘心和不安全感。一方面,它不甘心只做游戏,希望进入更广泛的业务领域,获得更牢固的市场地位和优势;另一方面,它是从代理韩国游戏起家的,本身缺乏很强的研发能力,总是希望摆脱对他人产品的依赖,建立自己的技术壁垒,防止他人赶超。从最早的盛大盒子,到后来的即时通信工具盛大圈圈,从盛大文学到56网,再到创新院,结果无一获得真正的成功。这种四处出击耗费公司巨大的精力和资源,等到主营业务被别人超过,再想崛起,就回天乏术了。

在这个日新月异、高速变革的时代,人人都觉得不安全和不甘心,谁知道明天世界会怎样,我又在哪里??求新求变是人类面对变化时出于本能的反应,在互联网时代,这种反应会被成倍放大,因为一切都加速了。对于互联网从业人员来说,有时你会变得患上“创新焦虑症”,觉得不创新就会被淘汰,每天都想着下一步怎么变。这本来是一件好事,但是不能为了变而变,为了创新而创新。盛大就是得了“创新焦虑症”,为了创新而建立创新院,而实际上并没有想好该怎么做。

盛大用这么大成本换来的教训告诉我们:创新是一件“看上去很美”的事情,很难以功利的目的和手段达成。可是在现实中,多少公司和政府部门正在重复这个错误呢?

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